波特五力

五力模型是波特提出來的，是指對(duì)產(chǎn)業(yè)的競爭型分析，屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，其內(nèi)容主要是分析本行業(yè)中企業(yè)競爭格局及本行業(yè)與外行業(yè)的關(guān)系，行業(yè)及結(jié)構(gòu)的競爭性決定著競爭原則及采購戰(zhàn)略，因此產(chǎn)業(yè)競爭性分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。(）五力包括：供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力，購買商的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭者，這五種基本競爭力量及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定行業(yè)中獲利的最終潛力。首先行業(yè)新加入者的威脅一方面是由于新近加入者進(jìn)入碰頃伍該行業(yè)會(huì)帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對(duì)市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行競爭，是產(chǎn)品價(jià)格下降，另一方面新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，是行業(yè)生產(chǎn)成本提高，這兩方面都會(huì)使行業(yè)的獲利能力下降。但是其威脅程度取決于進(jìn)入障礙與原有企業(yè)的反擊程度，決定進(jìn)入障礙的因素有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)，資金需求笑或，轉(zhuǎn)換成本，銷售渠道，與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。二，現(xiàn)有競爭者之間的競爭手段主要有價(jià)格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)，引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)與保修，在某些情況下，企業(yè)之間的競爭會(huì)變得更加強(qiáng)烈,如有眾多或勢(shì)均力敵的競爭者，行業(yè)增長緩慢，行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本，行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本，行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高，競爭者在戰(zhàn)略目標(biāo)及組織形式等千差萬別，行業(yè)對(duì)企業(yè)的興衰至關(guān)重要，退出行業(yè)的障礙大等等。四，購買者討價(jià)還價(jià)的能力，購買者有可能要求降低價(jià)格，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致競爭者競爭，行業(yè)利潤下降，下列情況下，競爭更加激烈,如1.購買商相對(duì)集中并且大量購買，2購買的產(chǎn)品所占的費(fèi)用或購買量的比例大，3產(chǎn)品屬乎洞于標(biāo)準(zhǔn)化或無差異化，4購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低，5購買商的利潤低，6購買者的后向一體化對(duì)銷售構(gòu)成威脅等等。五。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，供應(yīng)商的威脅主要是提高價(jià)格和降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。

（二）公司外部環(huán)境分析--五力模型

波特五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的御空競爭環(huán)境。

根據(jù)波特的觀點(diǎn)， —個(gè)行業(yè)中的競爭，不是在原有競爭對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。 五力分別是∶ 供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。

波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。本質(zhì)上是一種管理思想在企業(yè)營銷管理實(shí)踐活動(dòng)中戰(zhàn)略層面的應(yīng)用工具，要求我們的企業(yè)市場營銷管理者從戰(zhàn)略分析的角度來管理企業(yè)。強(qiáng)調(diào)的是—種戰(zhàn)略意識(shí)，或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。

（一）五種競爭力分析

1.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。 ?

決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素：結(jié)構(gòu)性障礙、戰(zhàn)略性障礙

（1）結(jié)構(gòu)性障礙（進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙）：

波特的觀點(diǎn) ：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢(shì)及政府政策。

貝恩的觀點(diǎn) ：規(guī)模經(jīng)濟(jì)——成本

現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對(duì)資金首拆清、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）

現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢(shì)-品牌優(yōu)勢(shì)（主要表現(xiàn)為產(chǎn)品的差異化）和政府政策

（2）戰(zhàn)略性障礙（現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)）

限制進(jìn)入定價(jià)（降低價(jià)格）

進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域【例子：共享單車（mobike）和共享汽車（滴滴出行）。mobike 打算進(jìn)入共享汽車領(lǐng)域 （mobike 屬于潛在進(jìn)入者）；而滴滴通過收購小藍(lán)車來進(jìn)入共享單車領(lǐng)域。】

【舉例】我國古代常見的戰(zhàn)爭場景——攻城。努力想進(jìn)入城池的一方是潛在進(jìn)入者，防守方是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有企業(yè)。城墻、護(hù)城河等構(gòu)成了結(jié)構(gòu)性障礙；士兵使用滾木、弓箭等將入侵者打敗，士兵的反擊行為構(gòu)成了行為性障礙。

2.? 替代品的替代威脅。

（1）兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為 替代品 ，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

（2）現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。

（3）由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其者前產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫。

（4）源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品 銷售增長率 、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。

3.? 供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力。 ?

（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。

購買者集中度高，業(yè)務(wù)量大，議價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)者集中度高，議價(jià)能力強(qiáng)。

（2）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。

供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，議價(jià)能力強(qiáng)；供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，或者存在替代品，議價(jià)能力弱。

供應(yīng)者的產(chǎn)品高度專用化，議價(jià)能力強(qiáng)。

（3）縱向一體化程度。

購買者實(shí)行后向一體化，議價(jià)能力強(qiáng)。供應(yīng)者實(shí)行前向一體化，議價(jià)能力強(qiáng)。

（4）信息掌握的程度。

購買者充分了解需求、實(shí)際市場價(jià)格，甚至供應(yīng)者的成本等方面信息時(shí)，購買者將處于更為有利的位置。

如果供應(yīng)者充分地掌握了購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)者的成本），也增加了討價(jià)還價(jià)的能力。

【注意】勞動(dòng)力也是供應(yīng)者的一部分。經(jīng)驗(yàn)表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團(tuán)結(jié)起來的勞工可以與雇主或勞動(dòng)力購買者討價(jià)還價(jià)從而削減相當(dāng)一部分產(chǎn)業(yè)利潤潛力。

4.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度影響因素：產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多勢(shì)均力敵的競爭對(duì)手；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。

? （二）對(duì)付五種競爭力的戰(zhàn)略 ?

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì)把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對(duì)手。

其次，公司必須識(shí)別在產(chǎn)業(yè)哪一個(gè)細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點(diǎn)。

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅。