本篇文章給大家談談《華潤啤酒網點分布》對應的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、華潤雪花啤酒(中國)有限公司電話是多少？
• 2、請問誰知道華潤雪花啤酒總部的電話!
• 3、華潤雪花啤酒(中國)有限公司一共在多少個省有分公司?
• 4、營銷團隊如何建設，如何領導開展工作？
• 5、華潤雪花啤酒（溫州）有限公司地址和聯系方式

華潤雪花啤酒(中國)有限公司電話是多少？

華潤雪花啤酒(中國)有限公司聯系方式：公司電話010-65179898，公司郵箱crboffice@crb.cn，該公司在愛企查共有4條聯系方式，其中有電話號碼1條。

公司介紹：

華潤雪花啤酒(中國)有限公司是2003-06-12在北京市東城區成立的責任有限公司，注冊地址位于北京市東城區建國門北大街8號華潤大廈306室。

華潤雪花啤酒(中國)有限公司法定代表人侯孝海，注冊資本45,390.9287萬(美元)，目前處于開業狀態。

通過愛企查查看華潤雪花啤酒(中國)有限公司更多經營信息和資訊。

請問誰知道華潤雪花啤酒總部的電話!

地址：北京市東城區建國門北大街8號華潤大廈306室

郵編：100005

電話：(86-10)65179898

華潤雪花啤酒(中國)有限公司一共在多少個省有分公司?

華潤雪花前身是雪花啤酒，其誕生于沈陽啤酒廠

總部在北京:華潤雪花啤酒(中國)有限公司,地址位于北京市東城區建國門北大街8號華潤大廈306室.

沈陽華潤雪花啤酒有限公司是華潤啤酒集團自1993年涉足中國啤酒業來合資組建的第一家也是目前為止其下屬的最大的一家啤酒公司.

其他各地代理、分公司也有很多：

華潤雪花啤酒（京津）總公司

華潤啤酒雪花（黑吉）公司

華潤雪花啤酒（遼寧）有限公司

華潤雪花啤酒（青藏）公司

華潤雪花啤酒（江蘇）有限公司

華潤雪花啤酒（安徽）有限公司

華潤雪花啤酒（中國）有限公司上海銷售分公司

華潤雪花啤酒（浙江）股份有限公司

華潤雪花啤酒（福建）有限公司

華潤雪花啤酒（廣東）有限公司

四川華潤藍劍啤酒總公司

(廣西沒有分公司)

營銷團隊如何建設，如何領導開展工作？

營銷可以創造“預備消費”或“半購買狀態”，但將營銷創造的消費預期轉化為現金流，在任何銷售模式下，都需要經過一個媒介：渠道----直接或間接與購買者進行價值交換的渠道。 因此，渠道業務員是實現“三點”突破的唯一平臺！是全國性品牌銷售隊伍管理的核心！ 只有打造一支過得硬的渠道銷售隊伍，才能使銷售具有持續競爭力，執行力才能得到內在保障，創造由下而上、由根到枝的品牌驅動力，真正做到“品牌長青”！ 這些渠道業務員分散于全國各城市，擔負著銷售的最基層、最前端工作，他們是渠道的“清道夫”，是實現產品由商品形態轉化到價值形態的中堅力量。 無論是何種銷售模式，市場的基本運作方向、目標、策略、標準是不變的，唯一變化的不過是時間，即執行力達成效果的先后次序不同。以此觀之，銷售額增減曲線的背后就反映出渠道數量與質量的清晰脈絡，經銷商的選擇也好、銷售人員的考核也好，都放在一個客觀、公正的平臺上接受檢驗，可以實現“求之于勢不責于人”的強勢控管，這就是“在渠道上建立強勢品牌”的操作精髓。 沒有服務的品牌將遭到消費者的冷淡乃至唾棄，沒有服務的產品也將因“缺鈣”而無法成長為品牌！ 實現兩個轉變是從營銷體制上支持以渠道為中心的銷售管理，要達成渠道銷售體系的建立，則必須通過“三馭”塑造銷售系統。 第一層：以網馭人。 如何實現總部、分公司對基層渠道業務員的“無邊界、實時”管理，這是必須首先解決的課題。過去是使用電話、傳真，費用高、速度慢、使用不方便，而現在有了互聯網這個實時開放的傳遞通道，信息的傳遞實現即時化。 銷售報告系統的解決方案是：設計專業銷售報表傳遞程序，規范各類業務代表的報表格式，盡量數字化，購置專用服務器對資料進行保存與處理。所有業務人員登陸專用網址即可進入自己的報表，按格式填寫完畢后，自動發送至系統服務器保存；公司各管理層根據權限大小，進入銷售系統后，可以查看業務人員的報表。 銷售系統具有按照相關項目如日期、部門、省區、城市、職務、進行分類統計及查詢，這樣管理當局可以對人力資源的配置及每日績效了然于胸，市場里的變化及宏觀狀況，總部比分部更清楚。 網絡化的銷售系統將信息不對稱由下至上大逆轉，即過去是基層信息傳遞到高層，被中層管理人員層層過濾，最后到達總部及高層的信息不是被加工剪輯，就是喪失時效性。 現代化的銷售系統使總部與高層成為原始信息的匯集者，總部接收的信息量及速度比中基層管理者更快。用現代IT及網絡技術實現了信息溝通的扁平化，實現以“虛”馭實，即通過對信息流的管理達成對金流、物流、人流、事務流的全面監控。 第二層：以數馭行。 越是質化的工作就越無法管理，因此銷售行為數字化是實現有效管理的前提。 業務人員大談什么品牌、策略、政策、促銷，其實都是在為自己在做“負功”。為什么？因為業務人員的唯一重要工作不是評價公司政策，而是拜訪客戶并力求成交！ 當一個業務人員的報告總是在談市場問題或前任留下的不良影響，只能說明該業務員沒有做該做的事：拜訪客戶。 對業務員的考核只有兩個：日客戶拜訪數、日成交客戶數，其他的考核及指標都是圍繞上述目標而衍生的。 透過日拜訪客戶數，可以檢查業務員的勤奮程度；透過日成交客戶數，可以檢查業務員的專業技巧，同時日成交結果及內容提供了物流方向、數量、價格、促銷、客戶意見等完整的原始信息。 通過銷售系統，渠道業務員的每日銷售信息被匯總至總公司，由相關的數據庫程序進行分類、存儲、比較、鑒別，3-6個月內就可以構筑一幅完整的市場渠道分布圖景，可以為進一步的決策指揮提供堅實的基層數據，市場決斷的準確性、針對性更強。 轉變銷售管理重心這一戰略目標，其基礎就在于加強業務人員拜訪客戶的頻率及成交速度。 簡單地將，所謂渠道管理的核心就是對渠道業務員每日拜訪客戶的數量、流程、技巧的管理。專業化的渠道運作在操作層面就是渠道業務員客戶拜訪行為的專業化。 第三層：以點馭面。 渠道運作所處理的都是“點”上事務，關系的卻是“面”上的影響，即鋪市面、生動化陳列面，點上的作業只有通過面才可以轉化成市場之“勢”。 這里必須強調的是通過何種方式達成以點馭面的目的。 以可口可樂為代表的飲料企業流行的是“線路拜訪 預售制”，后面是一個龐大的物流服務及財務系統對銷售進行支持；而以華潤啤酒為代表的啤酒企業則采取區域配送商制保證對目標網點的覆蓋。兩者之不同在于銷售模式的區別：前者是大規模廠家直營體系，而后者是深度分銷的高級版。 我們在這里提出一個適合于中等規模企業的市場運作方法，既可以保證達成覆蓋目標，同時在資源投入上又是經濟的。 第一步：將市場按區域進行分塊，每個區塊里的目標終端客戶總數約800家，根據銷售策略配置相應的人員，一般特大城市20人、省會城市10人、地級市4人、縣級1人； 第二步：將每個區塊里再按交通或網點分布劃為7小塊，我們稱這7個小塊為“作業區”，其中空出一個作業區作為機動區域，渠道業務員按一周六天制定固定的銷售日程，每天輪流在各作業區銷售，嚴禁跨區銷售； 第三步：制作六張銷售記錄表，每天一張，將作業區里的目標網點先記錄下來，每天的工作就是嚴格按銷售表進行客戶拜訪并銷售，每個作業區每月平均拜訪4次。 上述渠道運作方法解決了兩個矛盾難題：可口可樂模式給每個客戶建立詳細檔案卡，記錄銷售及動銷狀況，對大部分中型企業來說是可望不可及，因為可樂模式對于資源與支持系統的要求過高，國內企業難以達到；如果是隨意拜訪而不進行規劃約束，就難以對業務員的銷售過程實施有效監控，同時業務員發生變動是，網點資料及維護無法延續。 這種“作業區”制市場細分運作，可以通過對渠道業務員銷售過程的監控實現以點馭面的目的！ 第四層：以培馭心。 上述三種控制措施從制度上、技術上、方法上構成了對渠道業務員的管理系統，是從宏觀上實現對銷售過程進行微觀管控。成都武侯祠里有一幅著名的對聯：能攻心則反側自消、從古知兵非好戰；茍無勢即寬嚴皆誤、后來治蜀要深思！ 銷售系統解決的是管理之“勢”，而培訓要解決的正是“攻心”問題。 攻心式培訓要解決業務員的思想障礙是兩點：第一、業務是個很容易而不是很難的工作，唯一需要付出的是勤奮，即成功是八分勤奮二分技巧，勤能補拙；第二、業務特別是基層業務有利于個人成長，是個很榮耀而不是低級的事情，大多數老板及職業經理人都是從最基層的銷售做起來的。 如何以可操作的方法來武裝渠道業務員呢？如果業務員理解了做業務的三重境界，一切就會迎刃而解。 第一重境界是：人找錢。 當渠道業務員開發新網點、推銷新產品的時候，是人找錢，此時銷售的成交率較低，客戶會非常挑剔、懷疑，但只要按照“作業區”拜訪的原則，不管客戶是否購買都進行溝通，并做好基本業務拜訪動作如銷售八步法之類，這些客戶都遲早會成交。 第二重境界：錢找人。 渠道業務員將對客戶的服務作為業務的核心，而不是以一次性買賣為目標，就可以建立良好的客戶關系。在生意圈里的客戶都是相互認識的，通常一個客戶至少可以給業務員介紹6個客戶，而且成功率會非常高，因為有示范效應。這一階段就是錢找人了。 第三重境界：錢找錢。 網點、客戶、產品都是渠道業務員的資產，一旦通過上述兩個環節將網點覆蓋率、客戶滿意度、產品周轉率三項指標轉入良性，業務員的個人品牌就建立了起來，因此，這樣的業務員要么會在組織內部玫教嶸 椿岷莧菀自謐櫓 饣竦瞇碌鬧拔?。震q褪喬 儀 歉鋈似放頻腦鮒怠? 三重境界的業務思想，不僅讓業務員找到了理解業務本質的方法，建立起自己有能力克服銷售拒絕的信心，同時將服務變為銷售的核心，以培育良好客戶關系做為銷售的重要目標，避免業務員經常存在的行為短期化，使基層成為企業實施服務戰略的基本細胞。 當業務員愿意主動服務同時又具備實時全方位的監控手段，銷售系統的建設即達到了“擇人而任勢”的最高管理境界！ 渠道業務員是品牌的重要創建力量，有效管理分布全國的渠道業務員對于建立全國性品牌具有決定性作用！ 銷售執行力的核心不僅是領導力，更需要將先進的信息技術與智慧方法相結合，建立一個“求之于勢不責于人”銷售推進系統，在這個系統里，將會更經濟、更迅速地打造出一支開拓市場的渠道“堅”兵！ 所謂的旺季就是業務人員“搶”出來的！當我們拋出我們的觀點時，幾個在市場的一線的哥們幾乎一臉不屑，一臉壞笑，其中一個因為笑得太猛，一時岔氣，幾乎快“不省人事”?！靶值?，虧你們還是做這么多年咨詢，知道啥叫旺季吧，旺季就是啥都不用做，就等著收錢吧。不然還叫啥旺季啊？” 毫無疑問，朋友的話在一線業務人員甚至在企業中中高層中都具有極大的普遍性。我們不禁再次陷入了沉思中…… 旺季營銷中存在的四大“眼疾” 旺季來臨前的“視力衰弱”也得分兩種情況：一種是真的看不到旺季所帶來的市場機會，這種是先天的“開眼瞎”，市場反應如此遲鈍也活該被市場“適者生存”；最主要還是市場的遠視眼、散光、近視眼、紅眼病”，說白了，就是已經意識到了旺季即將來臨，但由于準備工作不足，結果人家都已經開始砍材，你才開始磨刀；別人都已經滿載而歸了，你才開始織網。 得旺季者得天下，就如高手跑100米一樣，先輸10米結果自然可以預料。毫無疑問，業務員在這方面“眼病不少”。把這點全歸咎有市場業務人員好像顯得有點“不厚道”， 要真正徹底解決旺季營銷問題必須先從中高層開始解決。 遠視眼——站高望遠，不抓細節根基淺 中高層思想上不重視：“火車跑得快，全憑領導帶”，中高層思想上對旺季的重視在某種程度上直接左右了旺季戰役的成功。 在去年一次論壇上偶然跟一家國企的銷售負責人談起旺季營銷，談了一會我就說：“王總，我認為你在思想上對旺季不太重視?。俊碑敃r他就覺得很委屈，“怎么會啊？我們怎么可能不重視旺季，我們一年銷售額的60％都是在這段時間完成的，我們怎么可能不知道旺季的份量?。课覀儎訂T會都開了兩次了！” “我說你先別急著反駁我，我相信你的動員會的確開過了，但我必須問你幾個問題：你的動員會開過了，在會上你的目標明確清晰了嗎？任務有沒分解到人、責任到人？你讓你的一線業務員感受到你志在必得決心了嗎？激勵、獎懲政策說明白了嗎？考核標準說明白了嗎？旺季戰役的組織人員、負責人明確了嗎？你的市場推廣策略擬訂嗎？對競爭對手的準備情況有沒一個了解和應對之策？你的宣傳物料和促銷品開始準備了嗎？你對銷量有沒一個相應的估計，有沒跟生產部門進行協調，否則出現斷貨怎么辦？對一些重點的客戶有沒提前進行客情的維護？有沒制定好了自己的鋪貨計劃？臨時促銷人員有沒開始招聘、培訓……剛說到這里，那位老總當即臉都變色了，不好意思的說：“你別說了，看來我在思想上的確沒重視，我馬上回去準備!”一番暢談后，連論壇都沒參加完，下午他就匆忙趕回山東去了。 事實上我們的中高層在所謂的思想重視上存在著一定的誤區，常常以為開一兩次動員會就是重視了，這種重視我們稱之為“虛偽的重視”，是不細致和籠統的，是經不起實戰的考驗的。 所以中高層在旺季動員會上一定要將工作做細，否則就會出現——你感覺你思想上很重視，業務員們也假裝聽得很認真、很重視，結果造成一種認為大家都很重視的錯覺。所以一句話：我們的中高層自我感覺還是不要太好！ 散光——人心不齊，市場機會悄然去： 中高層旺季市場操作方向上的不統一，我指的這種不統一，不但指明的分裂，也包括口頭上贊成，內心不贊成，在執行過程的陰奉陽違，這種情況不管國企、民企都普遍存在，尤其是一些“政治氛圍較濃的企業”更是盛行。 但是市場機會稍縱即逝??！往往在互相的扯皮之間，市場戰機就在“爭吵間灰飛湮滅了”。但是歷史的悲劇卻重不因為曾經的慘重代價而不再重演。歷史悲劇往往會一再重演。 在為一家專門生產肽類蛋白質粉的生物企業服務的過程中，我們就再次遭受這種“生命中不可承受之痛”。本來我們根據這家企業肽類產品吸收好、溶解度高、安全性高的特點，專門將其定位成一種“病后、術后、產后康復專用營養補充品”，應該說在這個細分市場這種產品還是一個空白，只要操作好，市場空間巨大。但在后期執行過程中，由于企業內部中高層的之間錯綜復雜的原因和關系，企業中高層內部出現了巨大的分歧：有人主張先招商，有人主張先做樣板市場……甚至最后連董事長也動搖了——是先上市肽類產品還是先做活化水…… 結果原本可以在3月份上市的產品一直拖到6月份，此時天氣已經變熱，市場的旺季已過。市場時機稍縱即逝，現在想來都讓人唏噓不已??！甚是可惜。 近視眼——眼高手低，自視過高執行差 在這個層面上，一線業務員就沒法逃得掉這大板子，在旺季的營銷上，業務人員普遍存在主觀思想不重視、缺乏明確的目標、業務能力不足等問題。 造成業務員思想上不重視的原因有很多，有諸如企業中高層思想不重視、對企業產品缺乏信息、激勵不夠等多種原因，但更多還是業務人員自身對旺季的錯誤認識上，比如上面提到的那位，覺得在旺季錢就會自動的送來，那些客戶自然會找上門來。 還有一點造成業務員思想上不重視的重要原因就是“倚老賣老”思想嚴重，言必稱“老子在這一行做了N多年了，經驗豐富，過得橋比你走的路都多，不就是旺季嗎，老子小指頭一動就搞定了，用的著這么勞師動眾嗎？”于是客戶也不提前拜訪了，終端也就隨便看看就得了…… 另外一個層面，業務人員的年齡結構老化、業務能力不足也是造成旺季營銷不到位的重要原因，所以這就需要我們企業提前做好人員的合理配置、培訓等工作，旺季的市場永遠是“搶”出來的，要搶市場最終還得靠“一線士兵”，所以只有平時多流汗，戰時才能少流血！ 所以企業在給業務人員在分配任務時，一定要將任務分解到人、責任到人，并確定完成時間，但很多企業管理業務員時基本處于“放羊狀態”，結果造成業務員故意報低自己的銷售目標，在執行中，腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里，造成旺季戰機的延誤。 紅眼病——貪多求全，過度消化起危機 旺季是業務人員擴大自己銷售業績最寶貴的時機，所以很多的業務員往往為了擴大業績，而盲目的擴大銷售網點的數量，盡可能搶占經銷商的庫存。 但是凡事過猶不及，部分業務員為了自身利益，不管經銷商的實力、資質、信用等，“有奶便是娘”，能多拉一個就是一個，而企業也缺乏有效的審核機制，結果造成過多的呆帳、壞帳。 同時此舉也造成一些銷售力極差的雞肋經銷商“占著茅坑不拉屎”，占有著企業的大量資源卻一年都銷不出多少貨品。 在前年我們為上海一家燃氣灶企業服務時，這家企業是專門生產高端燃氣灶的企業，其市場價格比同類產品要高10－30％，結果我們到其終端網點一看后嚇一跳，網點數量不少，可是很多都是產生不了多少銷量的“雞肋終端”，由于目標消費群比較高端，很多地段較差的終端一年都銷不了幾臺，而一些地段優良的終端網點由于企業的資源被分化得不到很好的照顧，在競爭對手的不斷的擠壓下導致銷量大減。結果我們通過消減其30％雞肋終端卻實現了月均銷量20％的增長。 旺季太旺，必成兵家必爭之地，所以面臨的挑戰也是前所未有的，你有促銷我也有，你在地方臺投廣告我上中央臺，你注重渠道的拉動我也是……在這場看不見硝煙的終端爭奪戰中，業務人員究竟如何做好旺季的營銷工作呢？ 望遠鏡——提前準備，早起的鳥兒有蟲吃 旺季永遠是“搶”出來的，做好了全年的銷售量就有保證，做不好可能整年銷售額都要歇菜了。所以不搶不行??！因此從業務員工作層面講，我們鼓勵從客情關系、動員和培訓、鋪貨等多方面全面提前啟動。 1. 人和——良好的客情關系是事順之基 雖然商人重利輕情，但只要是人，永遠逃不出人情世故。所以做好客情的維護非常重要的。 在客情關系的維護中，我們反對只建立簡單的吃喝玩樂式的客情關系，我們主張建立一種更加深入、密切的大服務式客情關系。 業務員應該主動我們應該主動將我們公司產品、相關政策等信息告知他們，同時要主動了解他們對市場形勢的看法；了解他們對公司、產品的看法和期望；了解他們對競品的看法；了解他們對我們銷售政策的看法；了解經銷商的困難并幫助他們去解決等等，應該在自己的能力范圍內盡可能的去幫助他們解決問題，真正的建立一起一種“互動”的雙贏、信任的關系。 在我們服務國內某著名的煙草公司時，就針對商業公司、商戶的需要建立起更加深入密切的大服務營銷體系，光是針對商業公司、商戶的培訓就不下100場，效果非常明顯。 2. 動員和培訓——提高戰斗力必要保證 在業務人員正式下市場之前，一定要提前做好業務人員的動員，這種動員會絕對不是簡單的講兩句口號，而是從公司目標、銷售政策、推廣策略、獎勵政策、獎懲政策、競爭形勢，糾正隊伍中不正之風、樹立新的營銷理念等多角度、全方位的深入溝通。而絕不是一場簡單的會議，看似豪情萬丈，實則毫無內容而已。 同時一定要針對新老業務員做好產品知識、公司政策、相關技能（如終端維護等）方面的培訓，這樣一方面是為了統一業務人員的口徑，也是一次樹立一線業務人員對公司和產品信心的機會，磨刀不誤砍材功，技能的掌握可以大大增加一線業務人員的工作效率。 3. 鋪貨——搶占銷售“前沿陣地” 經銷商的資金、貨架、庫存都是稀缺資源，早起的鳥兒有蟲吃，先下手為強，作為業務員一定首先熟悉各經銷商相關資料，比如經營范圍、終端網點數量和分布、庫存量等等，盡可能多的占領經銷商的庫存和資金，增加自己的銷售數量，阻擊競爭對手的量。 但是在鋪貨過程也要適當考慮經銷商的實力和市場世紀情況，切不可過多的壓貨導致經銷商的庫存壓力過大，導致經銷商經銷信心降低。 顯微鏡——終端入手，將細節做得再細致一點 由于同質產品數量日趨增多，而終端貨架數量、宣傳物的擺放位置都成為一種稀缺資源，所以終端工作不“搶”是不行的，但如何搶呢？只有從細節入手，長抓不懈。 而銷量達成關系到每個業務員的薪資，在業務員鋪貨過程中，為了盡可能增加銷量，擠占經銷商資金，這時候就是拼命的壓客戶，壓終端，客戶壓貨多了就形成了竄貨和砸價行為，門店壓貨多了很長的時間才能消耗盡，由此形成惡性循環。所以光從終端將，我們不但要壓貨，更要幫其銷貨。例如我們在為國內著名的乳品企業伊利服務時，就要求伊利做到：

華潤雪花啤酒（溫州）有限公司地址和聯系方式

聯系地址：浙江省杭州市 蕭山區新街鎮

聯系電話：0571-82614888

郵編：311217

溫州好象沒有。

關于《華潤啤酒網點分布》的介紹到此就結束了。